Hoe herken je het volwassenheidsniveau van het familiebedrijf?
Net als een mens maakt ook een familiebedrijf een ontwikkeling door. Voor familiebedrijven spreken we van volwassenheidsniveaus. Elk familiebedrijf maakt groeifasen door. Elk familiebedrijf beweegt van het ene volwassenheidsniveau naar het volgende of andere. Op welk volwassenheidsniveau zit jouw familiebedrijf? Hoe herken je het niveau? Hoe kun je sturen op groei en ontwikkeling?
Hoe herken je de overgang naar een ander volwassenheidsniveau?
Elk familiebedrijf maakt een ontwikkeling door en kent periodes van sterke groei en periodes van stabiliteit. Zit je in een tijd waarin van alles gebeurt? En er eigenlijk niemand is die alles onder controle lijkt te hebben? Dan ben je waarschijnlijk in een crisis beland, een crisis die de voorbode kan zijn van een nieuwe groeistap.
Welke groeifasen kent het familiebedrijf?
We kunnen vijf basisfasen onderscheiden voor het familiebedrijf, volgens het model van Greiner. Larry E. Greiner (1933) is een Amerikaans emeritus professor in management en organisatiekunde. Hij is verbonden aan de Universiteit van Zuid-Californië. Hij heeft veel ervaring opgedaan bij grote Amerikaanse grote bedrijven.
Fase 1: groei door creativiteit
In deze fase is de ondernemer vooral bezig met het in de markt zetten van het product. Daar is veel creativiteit en vindingrijkheid voor nodig. In het familiebedrijf zijn nog maar weinig mensen werkzaam. Er zijn korte, informele lijntjes in de interne communicatie. Op het moment dat de vraag en de productie toeneemt, heb je meer mensen nodig. Dan zal het nodig zijn de communicatie formeler op te pakken.
De crisis in fase 1 is rond leiderschap
Fase 1 eindigt in een crisis rond leiderschap. De oprichter-ondernemer kan niet alleen maar creatieve dingen doen, maar moet ook professioneel gaan managen. Hij of zij kan zijn stijl aanpassen en manager worden. Of je neemt een nieuw iemand aan met een specifiek managementprofiel.
Fase 2: groei door directie
Het familiebedrijf kent in fase twee functioneel management. Een middenkader zorgt voor procedures en regels om de gegroeide activiteit te managen. De ondernemer stuurt nog altijd het totale bedrijf aan, vanuit een centrale coördinatie.
De crisis in fase 2 is rond autonomie
Fase 2 eindigt met spanning rond autonomie. De managers zien de werkdruk toenemen bij groei van het bedrijf en vragen meer bevoegdheden. Met de coördinatie alleen bij de ondernemer komt het bedrijf in de problemen.
Fase 3: groei door delegeren
In fase 3 delegeert de ondernemer steeds meer taken naar het middenkader. De directie concentreert zich op strategisch niveau: de grote lijnen en de langere termijn. Er ontstaat een divisiestructuur. Managers zijn aanspreekbaar op targets en doelstellingen.
De crisis in fase 3 is rond controle
Hoe meer divisies, hoe moeilijker de controle voor de directie. De divisiemanagers gaan te veel hun eigen weg, zodat er conflicten ontstaan in het familiebedrijf in een wij-zij cultuur.
Fase 4: Groei door coördinatie en toezicht
Het antwoord op fase 3 is meer en sterkere coördinatie tussen de divisies. Het hoofdkantoor grijpt de macht terug en zet druk op de divisiemanagers. De bureaucratie groeit.
De crisis in fase 4 is rond bureaucratie
Door de groeiende bureaucratie komt er verzet tegen regels en procedures. De werknemers en managers ervaren het bedrijf als te star en niet flexibel genoeg. Van onderop komt de roep om een nieuwe cultuur en structuur.
Fase 5: Groei door samenwerking
In deze fase ligt de nadruk op samenwerking tussen het hoofdkantoor, de eventuele staf en de divisies. De hiërarchische lijnen worden doorbroken door nieuwe organisatievormen, zoals een matrixstructuur of projectgroepen. Medewerkers zijn veelvuldig met elkaar in overleg. Het bedrijf is minder formeel en er is ruimte voor afwijkingen van de standaarden.
De crisis in fase 5 is rond samenwerking
Het vele overleg tussen medewerkers levert ook een risico op. Toezicht en controle raken op de achtergrond. De organisatie dreigt uit elkaar te vallen. Verdere groei is alleen mogelijk door externe factoren.
Een zesde fase: van buitenaf
Greiner heeft later nog een zesde fase toegevoegd: organisaties kunnen ook na fase 5 verder groeien door samen te gaan met externe partijen. Fusies en overnames zijn hier een voorbeeld van.
Hoe stuur je het familiebedrijf door de crisis heen?
Hoe herken je in welke fase je zit met het familiebedrijf? En hoe stuur je het bedrijf door de onvermijdelijke crises heen? Pak het vijf-fasenmodel erbij en spiegel deze aan jouw situatie. Je kunt de volgende stappen zetten:
- Ga na in welke fase je interne organisatie nu staat
- Kijk of je het einde van een groeifase nadert
- Bedenk wat de overgang naar de volgende fase betekent voor jou en je medewerkers
- Plan en neem voorbereidende stappen die de overgang zo soepel mogelijk maken
- Toets je organisatie elk jaar opnieuw aan de fases van het Greiner-model
Alternatief: analyseer het familiebedrijf via het 7-S raamwerk
Het model van Greiner is voornamelijk intern gericht. Je kunt ook een model kiezen dat de externe ontwikkelingen erbij haalt. Het 7-S raamwerk van McKinsey is hiervoor zeer geschikt, oorspronkelijk opgezet om de effectiviteit van een organisatie te beoordelen.
Het helpt je om een strategie te bedenken richting de toekomst. De 7 S’en staan voor zeven organisatieaspecten die in overeenstemming met elkaar moeten zijn.
De 7 S’en zijn:
- Strategy: welke doelen heeft de organisatie en hoe worden ze gerealiseerd?
- Structure: in welke structuur worden de taken verdeeld, evenals de verantwoordelijkheden en bevoegdheden, welk organogram is er?
- Systems: welke systemen zorgen voor de uitvoering van taken? Welke processen, regels en procedures gelden?
- Shared values: in Nederland vertalen we dat met ‘bedrijfscultuur’: wat is de gemeenschappelijke cultuur? Welke normen en waarden van het bedrijf verbinden ieder ermee en welke verwachtingen hebben mensen van de bedrijfscultuur?
- Style: welke kenmerken en gedragspatronen laat het management zien?
- Staff: wat zijn typische kenmerken van de medewerkers en de groepsontwikkeling?
- Skills: wat zijn onderscheidende mogelijkheden van het personeel of van de organisatie als geheel?
De zeven S’en kun je verdelen in ‘harde’ en ‘zachte’ organisatieaspecten. De ‘harde’ zijn strategy, structure en systems, de ‘zachte’ zijn shared values, style, staff en skills.
Wat kan Companjen Change Management betekenen?
Heb je hulp nodig bij je strategie door woelige tijden heen? Companjen Change Management kan veel voor je betekenen. Mijn naam is Mariëlle Companjen, ik ben organisatieadviseur. Ik ken het familiebedrijf van binnenuit. Mijn ouders hebben het familiebedrijf van mijn grootouders overgenomen.
Bij ons thuis ging het altijd over ‘de zaak’. Ik draag familiebedrijven een warm hart toe. Ik kan je als onafhankelijk familiebedrijf adviseur helpen met de strategische vragen die op je afkomen, bijvoorbeeld met gebruik van het vijf-fasenmodel en het 7-S raamwerk.
Contact
Wil je meer weten over mijn rol als extern adviseur of coach bij familiebedrijven? Neem gerust contact met mij op. Je kunt het contactformulier invullen, bellen met 0621833592 of e-mailen naar marielle@companjen.com.
Gerelateerde informatie
In de kennisbank van Companjen Change Management vind je praktisch artikelen die je verder helpen. Heb je deze artikelen al gelezen:
