Crisis in het familiebedrijf: wat te doen?

Mariëlle Companjen

Een crisis kan ieder bedrijf overkomen. Sterker nog: een crisis is niet te voorkomen voor bedrijven. De ontwikkeling en groei van bedrijven maken dat er groeipijnen en knelpunten ontstaan, waarmee het bedrijf in een crisis kan belanden. Voor een familiebedrijf komt er nog een extra spanning bij, omdat er kinderen en familie in betrokken zijn. Welke soorten crises kun je tegenkomen in het familiebedrijf? Hoe ga je daarmee in het algemeen het beste om?

Welke soorten crises bestaan er in het familiebedrijf?

Via interne invloeden kun je als familiebedrijf in een crisis belanden, met name door wat groei binnen het bedrijf te weeg brengt. Er zijn natuurlijk ook externe invloeden die tot een crisis voor het familiebedrijf kunnen leiden. Denk alleen al aan de Covid-19 crisis of aan een economische recessie. Ook kan je door problemen van partners zelf in een financiële crisis raken.

Een crisis per groeifase

Elke groeifase van het familiebedrijf levert knelpunten en problemen op. Deze kunnen ontaarden in een crisis binnen het familiebedrijf. Hieronder gaan we in op de vijf groeifasen en de vijf daarbij horende crises aan de hand van voorbeelden.

De crisis in de eerste fase rond leiderschap

Een startend familiebedrijf met de oprichter nog aan het roer, ziet na de eerste groei dat management nodig is. Zoals in het voorbeeld van Ruud.

Ruud: ‘Ik kwam al vlot binnen bij de onderneming van Vincent. Vincent is een fantastische kledingontwerper. Hij heeft een lijn opgezet die populair werd via een influencer op Instagram. Vincent moest ineens alle zeilen bijzetten om aan de vraag te voldoen. De leveranciers konden het niet bijbenen. Een ander atelier moest gevonden worden. Op onze basis groeiden we van 2 naar 12 mensen, vooral voor administratie, sales en logistiek. Vincent werd steeds gefrustreerder, hij kwam niet meer aan ontwerpen toe. Ook had hij geen tijd voor ons. Veel beslissingen werden ad hoc genomen, wat nogal eens problemen gaf.’

De crisis in de tweede fase rond delegatie

Een familiebedrijf in een volgende fase ziet de oprichter veranderen in een directeur, bijgestaan door een of meerdere managers. Als de directeur te weinig delegeert naar zijn managers, ontstaat er een crisis. Zoals Ruud vertelt.

Ruud: ‘Vincent had wel door dat het niet verder kon zo. Hij vroeg mij de basis te managen. Ook Vincents zusje kwam erbij. Zij werd mijn assistent in alle regeldingen. Dat ging eerst prima. Ook de productie werd geregeld. Vincent sloeg weer aan het ontwerpen. Hij wilde nog wel toezicht houden. Daar hadden we afspraken over gemaakt wanneer hij zou aanhaken. Maar telkens stond zijn hoofd er niet naar. Dat leidde tot ergernissen. Vincents zusje, Natalie, stelde meer zelfstandigheid voor: van haar op sales en van mij op de rest.’

De crisis in de derde fase rond controle

Als het familiebedrijf verder groeit, dreigt het verdeeld te raken. Zoals in het vervolg van het verhaal van Ruud.

Ruud: ‘We groeiden en groeiden door de fantastische ontwerpen van Vincent. Natalie leidde een grote afdeling design, marketing en sales. Ook nieuwe ontwerpers werkten daar. We verhuisden naar een grotere locatie. Vincent was inmiddels getrouwd, zijn vrouw leidde de financiële administratie. Er kwam ook een manager op inkoop en ik leidde de logistiek. We werden steeds groter. We kregen het steeds drukker binnen onze eenheden en hadden steeds minder oog voor het totaal. Ook Vincent verloor het zicht steeds meer. Hij was ook veel met shows, recepties en publiciteit in de weer.’

De crisis in de vierde fase rond bureaucratie

Door de groei kunnen de stafafdelingen de teugels stevig in handen gaan nemen. De managers krijgen te maken met controle en regels. De bureaucratie kan leiden tot een nieuwe crisis, zoals Ruud vertelt.

Ruud: ‘Vincent hevelde de dagelijkse leiding over aan zijn vrouw. Die trok de macht naar zich toe en eiste een strakke verantwoording door de managers. Er kwamen strenge protocollen. De samenhang keerde terug, maar de motivatie van management en werkvloer zakte naar een dieptepunt. Bijna alle beslissingen werden aan de top genomen.’

De crisis in de vijfde fase rond samenwerking

De volgende fase van groei brengt hiërarchie doorbrekende werkvormen, als antwoord op de starre sturing vanuit de top. Het gevaar dat je uiteindelijk hiermee loopt, is te weinig controle en toezicht.

Ruud: ‘Vincent zag de kwaliteit van het geleverde werk dalen en hoorde reacties van buiten daarop. Hij besprak het met zijn vrouw. Toen gingen we veel projectmatig werken, met meer zelfstandigheid voor ieder en voor de projectgroepen. Dat bracht de motivatie terug, maar ook een verwijdering tussen afdelingen. Het bedrijf was zo groot geworden, iedereen kreeg de neiging naar de ander te wijzen als dingen mis gingen.’

Wat te doen bij een crisis?

Wat te doen bij een crisis, is natuurlijk maatwerk. Toch zijn er twee algemene punten die je altijd in acht hebt te nemen ten tijde van een crisis.

  1. Reflectie: Een crisis zie je meestal aankomen. Het is zaak om dan voortijdig na te denken over de te nemen stappen. Dat kun je goed doen op basis van een analyse van het familiebedrijf en de visie op de toekomst.
  2. Besluiten nemen: ‘Crisis’ betekent (Oud-Grieks) schiften, beslechten. Een crisis is een soort moment van de waarheid. Een moment dat om beslissingen vraagt die van grote invloed zijn op de toekomst. Een crisis over je heen laten komen zonder beslissingen te nemen, betekent vaak het einde van een bedrijf. Een goede beslissing neem je door eerst de oorzaak van de crisis te vinden.

Wat maakt een crisis voor een familiebedrijf anders?

Voor een familiebedrijf is een crisis net even anders. Zeker als je het bedrijf wilt borgen voor toekomstige generaties. Niet alleen het bedrijf, ook de familie komt onder druk te staan. De relaties staan onder druk. De emotionele impact is groot. Een sterk familiesysteem zorgt ervoor dat familiebedrijven de uitdagingen beter kunnen doorstaan. Zowel die in het bedrijf als die binnen de familie.

Afspraken nodig binnen de bedrijfsfamilie

In tijden van crisis kan de bedrijfsrol domineren over de familierol. Daarom is het belangrijk dat familieleden afspraken hebben over de inzet voor de familie- en de bedrijfsrol die familieleden vervullen. Als je die afspraken vooraf hebt, kun je in tijden van crisis snel schakelen. Tijdens een crisis is er geen tijd weloverwogen tot afspraken te komen. De afspraken moeten gaan over moeilijke onderwerpen, zoals opvolging, toetreding van de volgende generatie en eventuele verandering van de strategische koers.

Het nut van een externe adviseur zoals Companjen

Hulp vragen in de voorbereiding op een crisis is heel verstandig. Je kunt namelijk bij de analyse van het familiebedrijf of in de afspraken voor de bedrijfsfamilie zaken gemakkelijk over het hoofd zien. Omdat je er zo dicht op zit. Companjen Change Management kan veel voor je betekenen. Mijn naam is Mariëlle Companjen. Ik sta tot je dienst als onafhankelijk en ervaren organisatieadviseur met een groot hart voor familiebedrijven.

Contact

Wil je meer weten over mijn rol als extern adviseur of coach bij familiebedrijven? Neem gerust contact met mij op. Je kunt het contactformulier invullen, bellen met 0621833592 of e-mailen naar marielle@companjen.com.

Direct contact

Gerelateerde informatie

In de kennisbank van Companjen Change Management vind je praktisch artikelen die je verder helpen. Heb je deze artikelen al gelezen: